Florian Demont-Biaggi

Why do leaders abuse their power, and how can a robust ethics of leadership be constructed to address this fundamental problem? This book provides a systematic answer by undertaking a rigorous, interdisciplinary investigation into the foundations of leadership ethics. Moving beyond conventional approaches, the author's comprehensive framework begins with a clear-eyed analysis of power and its relationship to leadership. The inquiry then progresses through a critical examination of social psychology and explores the often-overlooked psychodynamic factors that influence leaders and groups. Established theories, such as authentic leadership, are critically re-evaluated, and the challenges posed by digitalization are integrated as a core element of modern leadership. This structured journey culminates in a carefully articulated philosophical ethics for leadership in which autonomy emerges as the central principle. Through its genuinely interdisciplinary approach, the book demonstrates that leadership ethics is a distinct and demanding field of inquiry. Elements of Leadership Ethics offers an essential framework for scholars, students, and reflective practitioners seeking a deeper, more nuanced understanding of the ethical challenges of leadership today.

For Kant and the German Idealists, self-consciousness is a central notion and can be used to explain the concept of moral responsibility. The paper begins with Sebastian Rödl’s notion of self-consciousness and explains how self-consciousness is related to freedom. A distinction between spontaneity and the causality of thought will be drawn. The first, spontaneity, is used to explain how self-consciousness allows human beings to have unmediated knowledge of their thoughts. The second, the causality of thought, is used to explain what forms of rational action and belief we find in human beings. It is argued that Rödl’s conception of spontaneity is sound, but that his conception of a causality of thought should be rejected. Based on Friedrich Schelling’s essay on freedom, the moral dimension of thought and talk will be introduced in order to derive a conception of moral responsibility.

Im vorhergehenden Kapitel hat der Begriff der Autonomie sich als plausibler normativer Faktor für eine Führungsethik erwiesen. Es ging um die Relevanz von Authentizität für Führung, wobei die ethische Komponente authentischer Führung als Prozess der Selbst‐Authentisierung ausgelegt wurde, bei der Selbsterkenntnis und Selbstbestimmung intuitiv zusammenfallen. Neben der dadurch entstandenen Möglichkeit, nicht nur Banduras Erkenntnisse über moralisches Abkoppeln, sondern auch psychodynamische Faktoren einzubinden, wurde eine Konzeption der sozialen Dimension von Authentizität ausformuliert, welche Machtmissbrauch entgegenwirkt und so präventives Potenzial verspricht. In diesem Zusammenhang wurde Autonomie nicht als Unabhängigkeit gedeutet, sondern als Selbstbestimmung, die ein entsprechendes Maß an Selbsterkenntnis voraussetzt. Auf diese Weise wurde Autonomie als integraler Bestandteil der Selbst‐Authentisierung verstanden.

Der Zugang zu den philosophischen Auseinandersetzungen, die im vorliegenden Kapitel ausgetragen werden, wurde in verschiedenen Etappen und zu großen Teilen deutlich außerhalb der einschlägigen philosophischen Debatten aufgebaut. Über die Frage nach dem Zusammenhang von Leadership und Macht, die zu ersten Bestimmungen des und zu weiterführenden Richtungsangaben zum Begriff des Machtmissbrauchs führte, wurde das Konzept der moralischen Abkoppelung als erstes Kernelement des Machtmissbrauchs ausgewiesen. Weil moralische Abkoppelung puristisch ohne Bezug auf innere Zustände erklärt wird, wurde zunächst die Relevanz unbewusster kognitiver Faktoren für das Thema erarbeitet. Das war die Basis, um nach unbewussten affektiven Faktoren zu fragen und die Wichtigkeit psychodynamischer Faktoren sowohl für Führungspersonen als auch für Gruppendynamiken zu erschließen. Unterschiedliche Einstellungen gegenüber Autorität und Macht lassen sich psychodynamisch erklären, wobei diese Erklärungsformen evidenzbasierten Zugängen gegenüber kompatibel sind und sein sollen. In diesem Zusammenhang wurden die Begriffe der emanzipatorischen Solidarität und der Individuation eingeführt, um Möglichkeiten zu umschreiben und auf Maßnahmen hinzuweisen, die negativen Verwendungen von Macht entgegenwirken und positive Verwendungen von Macht fördern.

Über die Frage, ob und in welchem Maß Macht korrumpiert, sind wir zu Fragen der Führungsethik gelangt. Dieser Zugang ist seit Platons Politeia der gängigste und er weist die Führungsethik als eigenständiges Teilgebiet der Ethik aus. In Kap. 3 hatten wir moralpsychologische Aspekte der so erschlossenen Führungsethik erkundet. Im Zentrum stand dabei die Frage: Warum richten Führungspersonen in normalen und extremen Situationen Schaden an und denken dennoch von sich, sie handelten richtig? Das ist eine spezifischere Version der allgemeinen Frage danach, wie moralisch schlechtes oder sogar böses Führungsverhalten zustande kommt. Albert Banduras Theorie der moralischen Abkoppelung stellte erste Antworten bereit.Bandura unterstrich, dass die psychologische Fähigkeit der Selbstkontrolle ein wichtiger Faktor ist. In dieser Hinsicht besteht eine Ähnlichkeit mit Aristoteles Moralpsychologie. Laut Bandura kann Selbstkontrolle selektiv aktiviert oder abgekoppelt werden, und er unterscheidet eine Reihe von Umdeutungsmechanismen, die das möglich machen. Genau diese Mechanismen erklären, wie eine Person einerseits Schaden anrichten und sich gleichzeitig ein reines Gewissen bewahren kann. Bandura liefert mithin einen wichtigen Baustein für die Beantwortung der Frage, ob und wie Macht korrumpiert.

In diesem Kapitel geht es darum, einen ersten Teil der Voraussetzungen für eine Führungsethik zu etablieren. Was unterscheidet Führungstätigkeiten von anderen menschlichen Tätigkeiten, in denen ethische Fragen auftauchen? Eine mögliche Antwort lautet: Macht und Einflussnahme. Denn Leadership ohne Macht oder Einflussnahme kann nicht wirklich Führung heißen. Aber vielleicht gibt es ja Fälle von Macht und Einflussnahme, die nicht in einem gängigen Sinn Menschenführung genannt werden können? Um hier Klarheit zu schaffen, muss also das Verhältnis von Macht und Leadership einerseits für sich selbst genommen und andererseits dann in Bezug auf ethische Themen dargestellt werden.Im vorliegenden Kapitel beginnen wir zunächst mit grundlegenden, theoretischen Ansätzen zu Macht und Leadership. Dabei wird auch das Verhältnis von Macht als abstraktem Begriff und konkreten Möglichkeiten der Einflussnahme – als eigentliche Instanzen der Machtausübung – dargestellt. Das führt uns dann zu Kriterien, die ein Unterscheiden von Chancen und Risiken von Macht ermöglichen, was schon erste Konsequenzen für die Führungsethik mit sich bringen wird. Es werden aber auch kritische Aspekte thematisiert, die nur dann auffallen, wenn man sich auf die sozialen Prozesse konzentriert, in denen Macht und Leadership zusammen auftauchen.

Im vorhergehenden Kapitel sind wir im Kontext des Verhältnisses zwischen Leadership und Macht an verschiedenen Stellen moralischen Problemen oder zumindest moralisch relevanten Faktoren begegnet. Zentral war dabei die Frage, ob Macht korrumpiere. Tatsächlich hat sie das Potenzial dazu. Um diese Leitlinie weiterzuverfolgen, wird vorliegendes Kapitel mit der einfachen Frage beginnen, ob es böse Führung gibt und wie sie zu charakterisieren sei. Der erste Schritt besteht darin, eine verbreitete, aber aus philosophischer Sicht doch zu einfache Antwort zu entkräften. Weitere Überlegungen führen dann aber zur gehaltvolleren Frage, ob Führungspersonen moralische Regeln brechen dürfen, um gute Ziele zu erreichen. Damit gelangen wir dann über ein konkretes Beispiel zur Moralpsychologie von Albert Bandura, der sich vor allem damit beschäftigt hat, wie Menschen Schaden anrichten und sich gleichzeitig ein gutes Gewissen bewahren können. Die Diskussion dieser Arbeit wird den Hauptteil des vorliegenden Kapitels ausmachen.

Beispiele dafür, wie Macht und Einflussnahme gut oder schlecht ausgeübt werden, finden sich seit Anbeginn in Mythen, Erzählungen, Fabeln und Legenden. Das einordnende und vernünftige Nachdenken darüber durchzog philosophische und religiöse Schriften, sobald das diskursive Hinterfragen mythischer Inhalte kulturprägend geworden war. Mit der Entwicklung sozialwissenschaftlicher Perspektiven im 19. Jahrhundert und deren Anwendung auf das empirische Phänomen, dass Menschen andere Menschen beeinflussen und führen, ergab sich ein weiterer Zugang dazu, wie gute und schlechte Führung gefasst und eingeordnet werden kann. Die Elemente, die Eingang in die Entwicklung einer Führungsethik finden könnten, sind demzufolge zahlreich. Für den Einbezug von beinahe allen von ihnen scheint es gute Gründe zu geben. Es scheinen auch viele sinnvolle Ausgangspunkte bereitzuliegen. Auf dem Weg zu einer Führungsethik muss also gleich zu Beginn eine Auswahl getroffen werden.

Nach einleitenden Diskussionen zum Thema Macht und der Möglichkeit, daraus Ansatzpunkte für eine Führungsethik abzuleiten, sind wir über eher deskriptive Ansätze beim Thema Führungsentwicklung angelangt. Wie relevant ist die Entwicklung, die eine Person als Individuum, aber auch als Führungsperson durchlaufen hat, für die moralische Qualität ihrer Führungspraxis? Gibt es einen allgemeinen Zusammenhang zwischen Führungsentwicklung und Führungsethik? Die zeitgenössische Leadership‐Literatur behandelt diese Fragen; insbesondere die Theorie der authentischen Führung stellt ausdrücklich einen Zusammenhang zwischen Führungsentwicklung und Führungsethik her, der für sie dann eine Basis für konkrete Praxisempfehlungen abgibt. Im vorliegenden Kapitel soll nun diese Theorie vorgestellt und mit Blick auf die Themen und Erkenntnisse der vorangegangenen Kapitel erläutert werden. Neben der für die Grundlagen entscheidende Analyse von Machtmissbrauch durch Führungspersonen spielen hier auch Fragen nach der Rolle psychodynamischer Faktoren und nach einem Begriff zwischenmenschlicher Solidarität als Basis für Ethik mit, um den roten Faden der gegenwärtigen Diskussion zu konturieren. Es wird sich, so das Ziel dieses Kapitels, zeigen, dass diese drei Schlaglichter und der durch sie gebildete rote Faden hilfreich sind, um den Begriff der Authentizität im Kontext von Führung zu schärfen und als Baustein für eine Führungsethik weiterzuentwickeln.

Dieses Buch begibt sich auf eine wissenschaftliche Suche, um die Eckwerte und Grundlagen einer Ethik der strategischen Führung zu finden und auszuarbeiten. Ausgehend vom Phänomen der Macht und des Machtmissbrauchs und seiner Beziehung zum Problem der Leadership entwickelt der Autor seine Führungsethik einerseits in der Auseinandersetzung mit Ansätzen aus der Sozialpsychologie, der Moral- und der allgemeinen Psychologie, der Psychotherapie und der Technikphilosophie, andererseits in der Kritik bereits etablierter Debatten, z. B. der Theorie der authentischen Führung. In das Buch gehen auch neuere Aspekte zum Thema ein, so die Frage nach der Digitalisierung als Führungswerkzeug. Der Autor Dr. phil Florian Demont-Biaggi studierte Philosophie und Anglistik in Basel, Philosophie an der University of Birmingham sowie am King's College London und promovierte danach in Sprachphilosophie an der Universität Zürich. Seit 2013 lehrt und forscht er als wissenschaftlicher Assistent an der Militärakademie (MILAK) an der ETH Zürich, wobei er sich auf Führungsethik, Militärethik, Führungstheorien, wissenschaftstheoretische Fragestellungen und Wertetheorien konzentriert.

In the modern world of work, diversity, self-fulfilment and personal responsibility are at the centre of interest as values. Moving in this direction and coping with the associated changes requires a cultural change. This, in turn, can only be achieved if leaders succeed in sensitising employees to the values they are striving for. From a theoretical point of view, the theories of “transformational leadership” already provide a suitable framework for this. However, this requires careful reflection on the limits and possibilities of the theory when it is implemented in action- and goal-oriented practice. It is all the more helpful to know the scientific basis of “transformational leadership” in order to develop an understanding of the role it itself plays in conveying values in translating theory into practice.